逆境之下：从美国纽柯看钢铁企业长青之道！_陕西舞阳钢铁销售有限责任公司

逆境之下：从美国纽柯看钢铁企业长青之道！

贺宗春

2020年2月18日，1972年在美国纽约证券交易所上市的美国钢铁企业纽柯宣布季度现金分红每股0.4025美元，这已是纽柯连续第188个季度派发现金股息。这家公司除2009年唯一一年亏损外，已经保持了46年盈利！

“基业长青”的美国纽柯

美国钢铁业曾连续保持145年全球粗钢产量第一。随着本土迈入工业化、城市化后期，以及原苏联、日本、中国等钢铁工业的崛起，在1973年美国粗钢产量最高达到1.36亿吨、60万产业工人，逐步失去优势，而今不到9000万吨、14万产业工人。在美国历次金融危机中，钢铁行业也屡次遭受重创。钢铁业是美国获利性和成长性最差的产业之一，钢铁业也是竞争最为激烈的环境之一。

1871-2019年美国粗钢产量与重大事件

纽柯的历史可追溯至1905年，最早是一家汽车公司，后来开展多元化，曾濒临破产边缘，被迫聚焦在钢梁加工行业。1965年，公司涉及炼钢，以8万吨电炉起家。2001年，美国经济萧条、钢材需求低迷，美国钢铁公司大幅压缩产量，减幅达11%，纽柯却仍保持较高生产水平，产量不降反增；2008年，第四季度全球钢铁企业大面积亏损，纽柯却创出31.09亿美元的历史最好盈利水平；2013年，纽柯钢材销量超越美国钢铁公司，位居美国第一。2019年，纽柯钢材销量2653万吨，营收226亿美元、息税前利润16.63亿美元。近十年，纽柯息税前利润累计达到115.44亿美元，净利润率从7.7%增长至9.4%。但曾垄断美国钢铁行业的美国钢铁公司过去十年仅有3个年度（2014、2017、2018）盈利，累计净亏损高达34.5亿美元；久负盛名、历史排名第二的伯利恒钢铁公司已于2003年破产。

1966-2019纽柯粗钢产量及市场占比

2019年，纽柯在全球钢铁企业排名位居第14位，前面13家有9家是中国钢铁企业。在世界钢动态2019年世界级钢铁企业竞争力排名中，中国钢铁企业最好的排名名次是第14位，得分7.32。纽柯以8.08分列居第2（排名第1的是浦项），而且是长期位居该榜单前列。

平均吨钢净利润43.5美元

吉姆·柯林斯在《基业长青》中指出：“公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系。很多实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业”。纽柯自1966年开始销售钢材以来，54年平均吨钢净利润为43.5美元，最高纪录2006年的129美元，唯一的一年亏损是-28美元。纽柯持续保持盈利，与其不断调整结构、适应环境变化密不可分。

1966-2019纽柯吨钢收入与净利润情况

第一阶段（1966-1988），以小博大，以低成本求发展阶段

在这个阶段，纽柯以钢梁加工为主业，先后投建5家钢梁加工厂，并进入冷板加工、紧固件、宽法兰梁、建筑钢结构等领域，年加工量达到90万吨。涉足炼钢初心是为了配套加工厂，后看到原品销售给企业带来的利润明显超过加工环节，才逐步加大外销比例。自1966至1988年，纽柯钢材总销量从7.8万吨增长到226万吨，钢材直接销售量从0.4万吨增长到144万吨，钢材直接外销比例从2%增长到64%。

钢梁的吨钢净利润水平是15美元；其内部实现供应之后，吨钢净利润水平为27美元；在外销比例超过50%之后，吨钢净利润水平在47美元。其核心原因是纽柯采取电炉炼钢工艺，其低固定资产投入、以废钢为原料、较低的人工投入，相比长流程钢厂有20%的成本优势。当时，美国市场螺纹钢毛利率在7%左右，纽柯凭借这个优势，在钢铁业站稳了脚跟。

第二阶段（1989-2006）：自低向高，以规模求发展阶段

1988年前后，短流程小钢厂在螺纹钢市场打败了长流程钢铁联合企业。但由于市场价格战，相应市场价格暴跌20%，市场利润大大缩水。纽柯在该阶段，选择在坚守低成本竞争力下的规模化扩张战略，扩大螺纹钢核心产品的市场份额，积极向高端市场渗透。

1989年，全球第一条年产能力100万吨薄板坯连铸连轧带钢（CSP）生产线在纽柯出钢，两年后规模化生产，成功进入薄板市场。2000年前后，美国制造业一蹶不振，大批钢铁企业破产。纽柯开展25项收购活动，涉及金额45亿美元，产品涵盖薄板、棒材、型材、中厚板等四大品种，嬴利能力迅速提升。2006年，纽柯薄板销量850万吨、棒材651万吨、型材321万吨、中厚板243万吨，分别占比41%、32%、16%、11%，2004至2006年，吨钢净利润高达109美元。纽柯钢材销量从1988年的226万吨增长到2006年的2212万吨，整整增长10倍；营收从10.6亿美元增长到147亿美元，息税前利润从1.08亿美元增长到26.92亿美元。

第三阶段：从硬到软，以服务求发展阶段（2007-2019）

2008年，始自美国的全球金融危机，全球钢铁行业大面积亏损，美国钢材市场下降到8000万吨水平，在许多地区传统制造业工作岗位已经消失。纽柯开始向产业链一体化、向行业服务转型进行布局，产品由硬核的钢材原品向钢材深加工、钢材行业解决方案转型。

在向上游延伸方面，2008年，纽柯完成对DJJ公司的收购。DJJ是美国历史最悠久、最综合化服务的金属废料回收公司，全球拥有60个废料回收基地和21个办事处，总资产20亿美元，纽柯也一举成为北美最大的废钢回收公司。在向行业服务转型方面，2007年，纽柯以10.7亿美元收购哈里斯钢铁集团，进入钢筋加工制造领域，一举成为北美最大的钢筋加工制造服务商；2012年，纽柯收购钢板桩生产商Skyline公司；2016年，纽柯收购一家制管企业，进入管材服务领域；2018年收购一家墨西哥精密铸造加工企业。同时加快对现有加工企业进行改造，纽柯加工材销售量从2006年147万吨快速增长到2019年481万吨，钢材原品销售则从2006年2065万吨下降至2019年1859万吨。

2019年，纽柯钢梁销售量50万吨、钢甲板加工50万吨、冷板加工50万吨、钢筋加工120万吨、钢板桩64万吨，管材105万吨，其他还有40万吨。相较2006年，纽柯在终端服务行业领域的拓展，数量和品种实现大幅提升。

2006与2019年纽柯加工材销售量结构图

受2008年金融危机影响，纽柯2009年亏损4.7亿美元。2010年开始逐步恢复，2018年盈利达到历史最好水平。从吨钢综合盈利水平看，在危机前约在110美元左右，危机之后到2015年回落到28美元，自2016年-2019年又重新回到平均80美元水平，就业人员也增长到2.5万人，现金流十分稳健。

今天的纽柯，业务呈钢铁生产、钢材加工、原材料“三足鼎立”态势，运营25家短流程钢厂，有近百家各类加工中心就近为农业、汽车、建筑业、能源、装备等行业提供产品和服务，有近百家网点回收废钢原材料，在钢结构、钢筋加工等多个市场位居北美前列，在钢材服务市场拥有了多个细分品牌。如果之前我们称纽柯是“小”钢厂、或者是“大”钢厂，将今天及未来的纽柯称为“钢材服务商”则更为恰当。

柯林斯2001年出版的《从优秀到卓越》，从1435家公司遴选的11家卓越公司有的已不复存在，但纽柯作为11家卓越公司之一，在钢铁行业，迄今仍跻身世界500强和钢铁优秀企业之林，其成功之道在其长期坚守低成本、高效运营的竞争战略；稳健经营、长期生存的经营理念，以及以人为本、员工利益至上的企业文化。

勤俭建厂、高效运营

纽柯原董事长艾弗森曾说：纽柯的竞争战略非常简单，就是“勤俭建厂、高效运营”。纽柯深知市场从来不会给高成本企业以机会，“保持产业中最低的生产成本”是纽柯核心竞争法则。从注重新技术应用，到最精简管理，纽柯把对低成本的追求做到极致。

纽柯以大胆采用“破坏性”新技术而闻名。1969年第一个年产20万吨的紧凑型小钢厂；1984年第一个将30吨交流电弧炉改造成30吨直流电弧炉；1987年第一个采用150吨大容量超高功率交流电弧炉；1987年全球第一个兴建CSP；1991年第一个采用150吨大容量超高功率直流电弧炉；1998年兴建现代化的中厚板钢厂，创下了多个世界第一。

钢材生产成本主要由固定资产折旧、原材料、人工等三项组成。纽柯采取的这些新技术有一个共性的特点，就是能够大幅降低这三项成本。最初纽柯采取电炉炼钢，其低固定资产投入、以废钢为原料、较低的人工投入，相比长流程钢厂有20%的成本优势。CSP技术在纽柯的商业化成功，开启了薄板生产领域的一项革命，对传统工艺给予 “破坏式”打击。纽柯CSP线产出的薄板钢材，每吨仅需投入0.6个人工小时，而美国钢铁公司每吨则需要投入3-4个人工小时。正是由于低成本优势，纽柯的钢材标价，在市场上敢于以低50-70美元的价格去竞争，逐步蚕食了那些大企业的市场与利润。

纽柯的低成本还体现在对外并购上。1997-2003年间约有35家美国钢铁企业宣布破产，而此时的纽柯已经是一家实力十分的雄厚企业，负债率很低，不高于30%。纽柯在行业低迷期逆势扩张，能够获得更低的成本优势。以收购伯明翰钢铁为例，作价6.15亿美元收购了350万吨产能，对应吨产能投入仅为175 美元，大幅低于新建产能投资额。

工业品的竞争是质量与价格的综合竞争，事实上，从低端市场向高端市场切入并非易事，还需要卓越的运营能力，这就是我们常说的企业“内功”。纽柯以低成本能力从低端市场切入、逐步向高端市场渗透，其生产钢铁质量的提升是切入高端市场的关键。在规模化竞争市场，光有技术和装备不行，能否建立企业高效运营能力才是关键。

稳健经营、长期生存

钢铁行业最具周期性的行业之一。纽柯认为：“在经济处于繁荣期，应当保持满负荷运转，并将部分资金储备起来，因为我们确信，这样的好时光是不会持续很长时间的”。

尽管纽柯当前是美国最大的钢铁企业，但其从小10万吨到100万吨，纽柯用了14年；从100万吨到200万吨用了9年；从200万吨500万吨用了7年；从500万吨到1000万吨用了7年，也就是说从0到1000万吨用了34年。步步为营，稳扎稳打，没有半点急躁情绪，始终保持机构精简、超低成本，在多数钢铁公司发生亏损的情况下，始终保持盈利。

在新技术的应用上，纽柯也并非盲目激进。SMS公司在提出CSP技术后，纽柯一直密切跟踪，1984年专程赴SMS进行考察，进行相关技术探讨，纽柯甚至自己也做过类似尝试。选择成熟的可商业化技术，选择自主能够把控的技术，是其技术应用的前提条件。当然，纽柯也有不少技术应用的失败案例。

纽柯在初期一直保持很低的负债率，长期低于30%，到2000年之前外部并购并不积极，在2000年之后钢铁行业彻底处于弱势之后才开始凭借优势财务资源开始外延式发展。在业务拓展上，相较于美国诸多多元化集团，纽柯的战略一直非常聚焦，把低成本运营、价值链高端延伸、扩展市场渠道做为核心战略举措。在聚焦的基础上，又采取灵活的打法，从加工到生产再到服务，链条逐步完善，服务逐步丰富，竞争能力不断提升。稳建经营，即需要聚焦又需要灵活调整，不断根据环境变化对自己的竞争力进行重塑。

员工利益至上

纽柯可能是全球唯一一家坚持在公司年度报告首页按字母顺序印刷员工名字的上市公司，表达出纽柯认为每一名员工都是同样举足轻重。纽柯的文化涵盖“诚实正直、合作伙伴、乐观、正确待人、公开交流、自豪、能做、个人责任、职业道德、创新”等8个方面，让员工发挥最大价值，核心要义是人本文化。

员工才是进步的引擎。纽柯认为“钢铁是为不同市场、不同客户服务的行业，地点不同、条件也不同，相比更依赖高层次的改革创新和灵活机动的企业，则最好是更多由人来管理”。纽柯积极创建一个管理层与员工平等相处的氛围，管理层保持极度精简，消除身份的差异，充分放权一线去自主承担经营责任，事事自己负责，甚至放弃大企业内部的规模化协同优势。平等、自由、敬人爱己的文化，充分调动员工的积极性和主动性，促使纽柯持续不断地改革创新。

依赖员工、善待员工。纽柯是一家没有工会在大企业，这在美国非常少见。纽柯一名员工对此问题答道：“没有这个需要。我们的工资是一流的，没有人遭到无缘无故的解雇，也没有人下岗，所以我们不需要工会调停。我们不需要分裂。我们上下一心，同甘共苦。遇到问题，我们可以一起探讨，自行解决。”纽柯执行非常弹性的工资制度，基薪低于行业平均水平，但一线员工按劳计酬，多劳多得，上不封顶。在行业下行时，高管减薪幅度要远远大于一线。

忠诚员工、业绩导向、团队工作推动形成了纽柯独具一格的企业文化。纽柯公司一位主管总结说：“我们的成功20％来自于新技术，80％来自于我们公司的企业文化。”

“成为世界上最安全、最高质量、最低成本、最高生产效率、最高利润的钢铁公司，满足客户要求”是纽柯的战略愿景，也是每家钢铁企业追求的目标。纽柯五十多年的发展历程很好地诠释柯林斯在《基业长青》书中这么一句话：“无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。”只有按照市场规律办事，夯实自己的市场竞争力，以员工为本，才是长青之道！